Bu yazı dizisi üzerine

Peter Senge'nin Beşinci Disiplin kitabından hareketle daha önce kaleme aldığım üç yazıda, organizasyonların neden öğrenmekte zorlandığını, şirket kültürünün bu süreçteki rolünü ve öğrenen organizasyonların temel özelliklerini ele almıştım.

Bu yazı dizisinde önceki yazıları yeniden ele alıyor, aralarındaki bağlantıları görünür kılıyor ve tartışmayı yeni bir bölümle genişletiyorum. Son bölümde sistem düşüncesinden hareketle organizasyonlar arası öğrenmeye, ekonomik sürdürülebilirliğe ve ekolojik sistemlerle kurduğumuz ilişkiye bakıyorum.

Amacım yalnızca önceki yazıları hatırlatmak değil; öğrenme kavramına bireyden organizasyona, organizasyondan daha geniş sistemlere uzanan bir çerçeveden yeniden bakmak.

Önceki yazılar

Bu yazı dizisinin temelini oluşturan önceki yazılara aşağıdan ulaşabilirsiniz:

• [Öğrenemeyen organizasyonlar yada haşlanmış kurbağa meseli.]
• [Şirket Kültürü Üzerine]
• [Öğrenen Organizasyonlar]

 Öğrenemeyen Organizasyonlar: Aynı Problemler Neden Tekrarlar?

Hayristan*'da Bir Yol Hikâyesi

Hayristan Cumhuriyeti'nde yaşıyor olsaydınız, muhtemelen benimle aynı soruyu sorardınız: Bir yol kaç kez yeniden yapılabilir?

“Hayristan Cumhuriyeti”nde sıradan bir günün sabahı eşimle arabayla bu yoldan geçerken yine aynı manzarayla karşılaştık. Çukurlar, daralan şeritler, bir sağa bir sola yapılan manevralar… Önümüzdeki araçlar zikzak çiziyor, arkadakiler korna çalıyordu. Yolculuk boyunca hem arabayı hem de sinirlerimizi korumaya çalıştık.

İşin en ilginç yanı, bütün bunların ilk kez yaşanmıyor olmasıydı. Yıllardır aynı güzergâhta devam eden yol bakım, onarım çalışmaları, bitmek bilmeyen kazılar, bir türlü tamamlanamayan asfaltlama işleri…

Bir süre sonra insanın aklına şu soru geliyor: Bu kadar zamandır yapılan çalışmaların sonunda neden aynı problemlerle yeniden karşılaşıyoruz?

Elbette yol yapmak, bakım yapmak ve bozulan yerleri onarmak gerekiyor. Ancak aynı sorunlar tekrar tekrar ortaya çıkıyorsa, yalnızca yolu onarmak yeterli olmayabilir. Yapılan çalışmaların neden kalıcı sonuç vermediğini de anlamak gerekir.

İş hayatında da benzer durumlarla karşılaşıyoruz. Aynı kalite problemleri, aynı teslimat gecikmeleri, aynı iletişim sorunları… Her seferinde bir çözüm üretiyoruz, bir süre rahatlıyoruz ve sonra aynı problem yeniden karşımıza çıkıyor.

Peki, organizasyonlar neden yaşadıklarından her zaman öğrenemiyor?

Peter Senge'nin Beşinci Disiplin kitabı, bu soruyu anlamak için önemli bir başlangıç noktası sunuyor.

Öğrenemeyen Organizasyonlar

Senge, organizasyonların öğrenmesini zorlaştıran bazı düşünme ve davranış kalıplarına dikkat çeker. Bu kalıplar, insanların iyi niyetli olsalar bile bütünü görmelerini ve yaşadıklarından ders çıkarmalarını engelleyebilir. Organizasyonlardaki 7 öğrenme yetersizliğini şöyle gruplandırıyor, Peter Senge.

1. Pozisyonum neyse ben oyum

İş hayatında kendimizi çoğu zaman görevimiz ve sorumluluk alanımız üzerinden tanımlarız.

Ben üretimden sorumluyum, sen kaliteden, bir başkası satın almadan…

Görev dağılımı elbette gerekli. Ancak zamanla kendi işimizi organizasyonun bütününden bağımsız görmeye başlayabiliriz. Kendi hedeflerimizi gerçekleştirmekle ilgilenir, kararlarımızın başka bölümler üzerindeki etkilerini gözden kaçırabiliriz.

Üretim hedefini tutturmak için büyük partiler hâlinde üretim yapmak, üretim bölümü açısından başarılı bir karar gibi görünebilir. Fakat bu karar stokları artırıyor, teslimat sürelerini uzatıyor veya başka süreçlerde sorun yaratıyorsa organizasyonun bütünü aynı başarıyı elde etmeyebilir.

Sorun, insanların kendi görevlerini yapması değil; yaptıkları işin daha geniş sistem içindeki yerini görememesidir.

2. Düşman dışarıda sendromu

Bir problem ortaya çıktığında sorumluyu dışarıda aramak oldukça kolaydır.

Satın alma tedarikçiyi, üretim planlamayı, kalite üretimi, üretim de makine bakımını suçlayabilir. Herkesin kendince haklı gerekçeleri vardır.

Ancak problem sürekli başka bir bölümün veya kişinin davranışına bağlandığında, kendi kararlarımızın ve sistemin işleyişinin etkisini incelemeyi bırakabiliriz.

Suçlama kültürü bu noktada, önemli bir engel oluşturur.

Hataların faturası sürekli başkalarına kesiliyorsa çalışanlar zamanla hataları görünür kılmak yerine gizlemeye, öneri sunmak yerine sessiz kalmaya ve yeni yöntemler denemek yerine risk almamaya başlayabilir. Ekiplerde güvensizlik artar; sorumluluk ve yetki tartışmaları çözümün önüne geçer.

Bu ortamda yönetimin görevi, hatayı yapan kişiyi bulmakla sınırlı kalamaz. Problemin oluşmasına yol açan koşulları da incelemek gerekir.

Dönüşümün önemli bir adımı, yöneticilerin kendi kararlarının ve sorumluluklarının da bu incelemenin parçası olmasına izin vermesidir. Lider kendi payını sorgulayabildiğinde, diğer çalışanların da hataları açıkça konuşması ve çözüm arayışına katılması kolaylaşır.

3. Sorumluluk Üstlenme Yanılsaması

Bir problem ortaya çıktığında hemen harekete geçmek, yöneticilikte çoğu zaman olumlu bir özellik olarak görülür. Beklemek yerine sorunu sahiplenmek, müdahale etmek ve sonuç almak…

Ancak hızlı hareket etmek, her zaman doğru problemi etkin çözdüğümüz anlamına gelmez.

Örneğin, teslimat gecikmelerini azaltmak için üretime daha fazla baskı yapılabilir. Kısa vadede sevkiyatlar hızlanabilir. Fakat gecikmelerin nedeni üretim planlaması, değişken müşteri talepleri veya süreçler arasındaki koordinasyon eksikliği ise baskıyı artırmak sorunun temelindeki aksaklıkları değiştirmeyecektir.

Senge'nin dikkat çektiği nokta da burada ortaya çıkar: Dışarıdaki bir soruna daha sert tepki vermek, tek başına proaktif davranmak değildir. Kendi kararlarımızın ve sistemin işleyişinin probleme nasıl katkıda bulunduğunu görebilmek gerekir.

4. Olaylara takılıp kalmak ve kısa vadeli düşünmek

Organizasyonlarda çoğu zaman günlük sonuçlara odaklanırız.

Bugünkü üretim hedefi, bu haftanın teslimatları, ay sonu maliyetleri… Acil sorunlar dikkatimizin büyük bölümünü kaplar.

Bunun sonucunda problemlerin arkasındaki daha yavaş gelişen değişimleri gözden kaçırırız. Küçük kalite sapmaları, giderek artan bakım ihtiyacı veya zaman içinde normalleşen verimsizlikler, ciddi bir soruna dönüşene kadar fark edilmeyebilir.

Senge'nin yaklaşımında önemli olan, yalnızca ortaya çıkan olayı değil, o olayı mümkün kılan süreci de görebilmektir.

5. Haşlanmış kurbağa meselesi

Bu tabiri duymuş olabilirsiniz. Çok eğlenceli aynı zamanda ürkütücü. Kurbağayı kaynar suya atarsanız zıplar kaçar ama 20 derece suya bırakıp su sıcaklığını yavaş yavaş artırırsanız zavallı kurbağa ne olduğunu anlayamadan haşlanma derecesine gelen su içinde uzanmaya devam eder.

Bu metafor, yavaş gelişen değişimleri fark etmekte neden zorlandığımızı anlatmak için sıkça kullanılır.

Gündelik iş hayatında da benzer durumlarla karşılaşırız. Bir sürecin çevrim süresi önce biraz uzar. Sonra beklemeler artar, küçük gecikmeler çoğalır ve çalışanlar bu koşullara alışır.

Her bir değişiklik tek başına önemsiz görünebilir. Ancak zaman içinde ortaya çıkan toplam etki oldukça büyük olabilir.

Bir süre sonra insanlar mevcut durumu sorgulamak yerine ona uyum sağlamaya başlar.

Burada asıl mesele, değişimin yavaş olması değil; mevcut durumun giderek normal kabul edilmesidir.

6. Tecrübeyle öğrenme hayali

Deneyim önemlidir. Ancak her deneyim otomatik olarak öğrenmeye dönüşmez.

Bir problemi çözmüş olmak, onun neden ortaya çıktığını anladığımız anlamına gelmez. Bazen doğru sonuca tesadüfen ulaşırız. Bazen de kısa vadede işe yarayan bir çözüm, başka bir yerde yeni bir problem yaratır.

Üstelik kararlarımızın sonuçlarını her zaman göremeyiz. Bir bölümde alınan kararın etkisi başka bir bölümde, haftalar veya aylar sonra ortaya çıkabilir. Kendi işimizde edindiğimiz deneyim, kararımızın bütün sistem üzerindeki etkisini anlamamıza yetmeyebilir.

Bu nedenle yalnızca deneyim kazanmak yeterli değildir. Sonuçları izlemek, varsayımlarımızı sorgulamak ve neyin neden işe yaradığını anlamaya çalışmak gerekir.

7. Yönetici takım miti

Yöneticilerden oluşan bir ekip, bir araya geldiğinde kendiliğinden öğrenen bir takıma dönüşmez.

Toplantılarda herkesin fikir birliği içinde görünmesi, önemli konuların gerçekten tartışıldığı anlamına gelmeyebilir. Farklı düşünceler çatışma yaratmasın diye dile getirilmeyebilir. İnsanlar kendi pozisyonlarını korumak için bildiklerini savunabilir.

Özellikle baskı altında, yöneticiler kendi kararlarını ve itibarlarını korumaya odaklanabilir. Böylece asıl problemin konuşulması yerine, herkesin kendisini haklı çıkarma çabası öne çıkar.

Oysa takım hâlinde öğrenme, herkesin aynı fikirde olmasıyla değil, farklı görüşlerin birlikte incelenebilmesiyle gelişir.

Bir ekip, kendi varsayımlarını sorgulayabildiğinde ve gerektiğinde fikrini değiştirebildiğinde ortak bir öğrenme kapasitesi oluşturabilir.

Bütün bu örneklerde ortak bir mesele görüyoruz: İnsanların yalnızca ne yaptıkları değil, olayları nasıl yorumladıkları ve birbirleriyle nasıl ilişki kurdukları da organizasyonun öğrenme kapasitesini etkiliyor.

Bir sonraki bölümde, bu düşünce ve davranış kalıplarının şirket kültürüyle nasıl ilişkili olduğuna ve öğrenen organizasyonların gelişiminde kültürün nasıl bir rol oynadığına bakacağız.

Yazı dizisinin diğer bölümleri

• 1. Öğrenemeyen Organizasyonlar: Aynı Problemler Neden Tekrarlar? — Önceki bölüm
• 2. Şirket Kültüründen Öğrenen Organizasyonlara: Beş Disiplin — Bu bölüm
• 3. Sistemden Bütüne: Organizasyonlar Arası Öğrenme ve Sürdürülebilirlik — Yayımlandığında bağlantı eklenecek

* “Hayristan Cumhuriyeti” adı, Tahsin Yücel'in 2008 yılında yayımlanan Golyan Devrimi kitabına göndermedir.