Bu yazı dizisi üzerine

Peter Senge'nin Beşinci Disiplin kitabından hareketle daha önce kaleme aldığım yazılarda, organizasyonların neden öğrenmekte zorlandığını ve öğrenen organizasyonların nasıl gelişebileceğini ele almıştım.

Bu yazı dizisinde önceki yazıları yeniden ele alıyor, aralarındaki bağlantıları görünür kılıyor ve tartışmayı yeni bir bölümle genişletiyorum. İlk bölümde organizasyonların öğrenmesini zorlaştıran düşünce ve davranış kalıplarına baktık. Bu bölümde, bu kalıpların şirket kültürüyle ilişkisini ve öğrenen organizasyonların gelişiminde beş disiplinin rolünü ele alıyoruz.

Önceki yazılar

Bu yazı dizisinin temelini oluşturan önceki yazılara aşağıdan ulaşabilirsiniz:

• [Öğrenemeyen organizasyonlar yada haşlanmış kurbağa meseli.]
• [Şirket Kültürü Üzerine]
• [Öğrenen Organizasyonlar]

Şirket Kültüründen Öğrenen Organizasyonlara: Beş Disiplin

Öğrenmeyi Şekillendiren Şirket Kültürü

Organizasyonların öğrenmesini zorlaştıran düşünce ve davranış kalıpları nasıl değişebilir?

Bu kalıplar kendiliğinden oluşmaz. İnsanların çalıştığı ortam, teşvik edilen veya engellenen davranışlar, organizasyonun problemlere ve hatalara nasıl yaklaştığı bu kalıpları şekillendirir. Zamanla günlük çalışma deneyimleri, insanların nasıl düşündüğünü, davrandığını ve birbirleriyle nasıl etkileşim kurduğunu etkiler.

Bu kalıpların neden devam ettiğini ve nasıl değişebileceğini anlamak için günlük davranışları şekillendiren şirket kültürüne bakmamız gerekir.

Bir müşteri şikâyeti geldiğini düşünelim. Ürün müşterinin beklentisini karşılamamış, teslimat sırasında da bazı sorunlar yaşanmış olsun.

Şirketin ilk tepkisi, sorunun nedenlerini anlamak yerine sorumlu çalışanı bulmak olabilir. Bir hata tespit edildiğinde süreç sorgulanmadan çalışan suçlanır ve konu kapatılır.

Bir sonraki şikâyette de benzer bir yaklaşım sergilenir. Zamanla çalışanlar sorunları açıkça paylaşmak yerine kendilerini korumaya odaklanır. Aynı problemler farklı kişilerle tekrar yaşanırken organizasyon bunlardan öğrenme fırsatını kaçırır.

Şirket kültürü, duvarlara yazılan değerlerden veya kurumsal sunumlarda anlatılan ilkelerden ibaret değildir. İnsanların günlük işlerini nasıl yaptıklarında, hatalar karşısında nasıl davrandıklarında ve birbirleriyle nasıl ilişki kurduklarında ortaya çıkar.

Bir organizasyonda öğrenmeyi destekleyen kültür, sorunların açıkça konuşulabildiği ve mevcut uygulamaların sorgulanabildiği bir ortam yaratır. Yöneticilerin kararları ve hatalara yaklaşımı, böyle bir ortamın oluşmasında belirleyici rol oynar.

Peki, böyle bir ortamda organizasyonel öğrenme nasıl gelişir? Peter Senge, Beşinci Disiplin kitabında bu soruyu öğrenen organizasyonlar ve beş disiplin üzerinden ele alır.

Öğrenen Organizasyonlar

Mike Tyson'a atfedilen bir söz vardır: “Ağzına yumruğu yiyene kadar herkesin bir planı vardır.”

Planlarımız, beklentilerimiz ve öngörülerimiz olabilir. Ancak gerçek hayat, her zaman düşündüğümüz şekilde ilerlemez. Beklenmedik durumlarla karşılaştığımızda planımızı uygulamakta ısrar etmek yerine öğrendiklerimiz ve yeni (a)normal doğrultusunda değişebilmemiz gerekir.

Organizasyonlar için de benzer bir durum söz konusudur. Öğrenen organizasyon, yalnızca bilgi edinen veya çalışanlarını eğiten organizasyon değildir. Deneyimlerinden yararlanabilen, varsayımlarını sorgulayabilen ve öğrendiklerini davranışlarına yansıtabilen organizasyondur.

Peter Senge, Beşinci Disiplin kitabında öğrenen organizasyonların gelişimini beş disiplin üzerinden ele alır. Kitaptaki sırası ile 5 disiplin; kişisel hakimiyet, zihinsel modeller, paylaşılan görme gücünün oluşturulması,takım halinde öğrenme ve sistem düşüncesidir.

Kişisel haklimiyet, Organizasyonlar yaşayan bir sistem ve çalışanlarsa bu sistemi hayatta tutan büyüten geliştiren yada yok eden birimleridir. Organizasyonlar öğrenen bireyler sayesinde öğrenir.Kişisel hakimiyet kişisel ustalıkla gelir. Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanlarda çeşitli ortak temel karakteristikler bulunur. Derinden sorgulayıcıdırlar. Gerçekliği hep daha doğru görme çabasındadırlar. Kendilerini yaşama ve başka insanlara bağlı hissederler. Ama benzersizliklerinden de hiç fedakarlıkta bulunmazlar. Kendilerini etkileyebildikleri ama tek taraflı olarak kontrol edemedikleri bir sürecin parçası gibi görürler.Vizyon ve hedeflerin gerisinde yatan özel bir amaç duygusu vardır. Böyle bir insan için vizyon bir amaç olmaktan çok bir çağrıdır. Onlar mevcut gerçekliği bir düşman olarak değil bir müttefik olarak görürler. Değişim güçlerine direnmektense onları kavrayıp birlikte çalışmayı öğrenmişlerdir. Bu sayede amaca ulaşma yolunda karşılaşılan zorluklar, gerçekçi bir bakışla yüzleşilir yanılsamalara kapılmazlar. Devamlı kendilerini güncelleştirdikleri, geliştirdikleri için çevresel değişkenlere karşı dirençleri artar.

Zihinsel modeller, olayları yorumlarken farkında olmadan dayandığımız varsayımları ve düşünme kalıplarını ifade eder. Bu varsayımlar kararlarımızı etkiler. Onları sorgulayabilmek, farklı olasılıkları görebilmemizi sağlar.

Özellikle stratejik pozisyonlarda ki çalışanların zihinsel modellerinin ortaya çıkarılması ve yüzleşilmesi gereklidir der Senge. Aksi takdirde vizyon sadece duvarda asılı, altın varaklı bir tablodan ibaret kalacaktır.

Paylaşılan vizyonun oluşturulması, organizasyonun geleceğine ilişkin ortak bir yönün geliştirilmesidir. Bu, yönetimin belirlediği hedeflerin çalışanlara duyurulmasından ibaret değildir. Bireylerin kendi amaçlarıyla organizasyonun ortak yönü arasında anlamlı bir bağ kurabilmesini gerektirir.

İnsanlar yalnızca kendilerine söylenenleri yerine getirmek için değil, inandıkları bir amacın parçası olduklarını hissettiklerinde kendilerini aşmaya daha istekli olurlar.

Ancak bunun gerçekleşmesi için vizyonun günlük uygulamalarda karşılık bulması gerekir. Organizasyonun söyledikleriyle uyguladıkları arasındaki mesafe açıldığında ortak bir amaç oluşturmak da zorlaşır.

Paylaşılan vizyon, bireysel amaçların ortadan kalkması değil; farklı insanların kendi amaçlarından vazgeçmeden ortak bir yön etrafında buluşabilmesidir.

Takım hâlinde öğrenme, insanların yalnızca bireysel bilgilerini artırması değil, birlikte düşünebilmesi, farklı bakış açılarını değerlendirebilmesi ve ortak anlayış geliştirebilmesidir.

Bunun için fikir ayrılıklarını bastırmak yerine konuşabilmek, varsayımları bir süreliğine askıya alabilmek ve başkalarının bakış açısını gerçekten dinlemek gerekir. Amaç, herkesin aynı sonuca ulaşmasını sağlamak değil, birlikte düşünerek daha derin bir anlayış geliştirebilmektir.

Son olarak sistem düşüncesi, diğer dört disiplini bir arada tutar. Organizasyonun parçaları arasındaki ilişkileri, kararların zaman içindeki etkilerini ve bir yerde yapılan değişikliğin başka yerlerde oluşturabileceği sonuçları anlamaya çalışır.

Bunun için yalnızca tek tek olaylara bakmak yeterli değildir. Zaman içinde tekrar eden örüntüleri, kararlar arasındaki geri beslemeleri ve insanların davranışlarını şekillendiren yapısal koşulları da görmek gerekir.

Sistem düşüncesinde uzmanlaşmak için diğer 4 öğrenme disiplinleri de gereklidir. Bu disiplinlerin sunduğu ilke ve araçlar bireyler, takımlar ve organizayonların, dünyayı dar bir perspektifle görmeten kurtarıp, bütüncül bakış açısı gerliştirmelerine imkan tanıyacak  ilke ve araçlar sunar.

Yazı dizisinin diğer bölümleri

• 1. Öğrenemeyen Organizasyonlar: Aynı Problemler Neden Tekrarlar? — Önceki bölüm
• 2. Şirket Kültüründen Öğrenen Organizasyonlara: Beş Disiplin — Bu bölüm
• 3. Sistemden Bütüne: Organizasyonlar Arası Öğrenme ve Sürdürülebilirlik — Yayımlandığında bağlantı eklenecek

Bir sonraki ve son bölümde, sistem düşüncesinin organizasyon sınırlarının ötesine nasıl uzandığına; organizasyonlar arası öğrenme ve sürdürülebilirlik ilişkisine bakacağız.